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Ratgeber

Wir haben dringenden Handlungsbedarf

Lesezeit 13 min.
dringenden handlungsbedarf kv

Von 671 Positionen in den Vorständen der börsennotierten deutschen Konzerne werden im Herbst 2020 genau 68 von Frauen eingenommen. Viel zu wenig, vor allem im internationalen Vergleich, sagt die deutsche Bundesregierung und verabschiedet im Juni 2021 ein Gesetz zur verbindlichen Regelung bei zukünftigen Besetzungen*.

EIN GESPRÄCH

Doch wird es auf diesem Wege mehr Chancengleichheit geben? Wird sich etwas ändern an der geringen Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen? Ein Gespräch über schwierige Quoten, ein dominantes Bauchgefühl, die Vorteile der Vielfalt und die Bedeutung von Vorbildern.

Frau Ankersen, Frau Dohm und Frau Jäger, jetzt kommt sie tatsächlich: Die Frauenquote für die Vorstände börsennotierter Konzerne. Wie denken Sie darüber?

Wiebke Ankersen:
Staatliche Quoten gehen an Symptome, aber nicht an die Ursachen. Dieses Gesetz kann man eher als symbolischen Meilenstein ansehen. Eine öffentliche Anerkennung der Tatsache, dass wir da dringenden Handlungsbedarf haben.

Karin Dohm:
Für mich ist es mehr ein Mittel zum Zweck und relativ klein in der Wirkung, da es nur wenige Unternehmen betrifft. Ich halte es aber auch für einen Weckruf. Das Wichtige daran ist die Nachricht in die Vorstände, mehr noch in die Aufsichtsräte, dass man bitte das gesamte Thema gezielter angehen möge. Zumal die 2011 unterzeichnete Selbstverpflichtung eher wirkungslos geblieben ist.

Susanne Jäger:
Ich finde die Quoten-Regelung schwierig, denn dadurch wird etwas erzwungen, was eigentlich auf anderem Wege passieren müsste. Ich selbst möchte auch nicht als Quotenfrau bezeichnet werden.

KD: Es gibt Untersuchungen, die zeigen, dass sich die Wahrnehmung erst ab einer bestimmten Schwelle verändert, wenn es etwa 30 Prozent Frauen im Vorstand oder im Aufsichtsrat gibt. Bis dahin sehe ich stets eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass frau in irgendeiner Form gelabelt wird. Im Übrigen gibt es ja auch Männer, die in eine gewisse Position kommen, da sie das passende Netzwerk haben oder bestimmte Bereiche des Unternehmens repräsentieren.

WA: Wir schauen uns immer an, wie für die Vorstände rekrutiert wird. Auf dieser Hierarchie-Ebene gibt es ja nicht mehr allzu viele objektivierende Auswahlkriterien, kein Assessment-Center, meistens auch keine Stellenbeschreibung. Das heißt, da kommt viel Bauchgefühl ins Spiel. Die Passgenauigkeit des Kandidaten aus Sicht des Aufsichtsratsvorsitzenden und Vorstandsvorsitzenden entscheidet. Da entsteht der sogenannte Thomas-Kreislauf.

Es gab bis vor Kurzem mehr Thomasse und Michaels in den Vorständen deutscher Unternehmen als Frauen. Ihr Hintergrund ist oft identisch: Sie sind Mitte Fünfzig, westdeutsch, Wirtschaftswissenschaftler oder Ingenieure. Das heißt: Männer mit einem bestimmten Hintergrund rekrutieren Männer, die einen ähnlichen Hintergrund haben, weil sie ihnen am ehesten zutrauen, diesen Job zu machen.

Und bei den Frauen fehlt sehr oft das weibliche Pendant dazu. Dafür sind sie noch zu exotisch. Das hat bei der Rekrutierung den Effekt, dass bei den Frauen immer eine größere Unsicherheit besteht. Dass es als riskanter wahrgenommen wird, weil es noch so ungewohnt ist. Das ändert sich erst, wenn diese kritische Masse von 30 Prozent erreicht ist. Dann können die Frauen einfach Top-Führungskräfte sein und nicht immer in erster Linie Frau. Das ist auch eine große Bürde:

Die Frauen sind wahnsinnig sichtbar, es wird genau geguckt, was sie tun. Und wenn sie scheitern,dann scheitern sie immer auch als Frau.

SJ: Wir haben das auch schon in unserer Branche erlebt, bei Kingfisher zum Beispiel. Als Veronique Laury (Anm.:CEO 2015–2019) gegangen ist, gab es eine hohe Aufmerksamkeit. Beim Wechsel eines männlichen Vorstandsmitglieds ist die Resonanz aus meiner Sicht meist nicht so groß. Als Frau steht man ganz anders im Fokus.

Sie selbst waren in den vergangenen 37 Jahren in vielen Führungspositionen bei HORNBACH stets die erste und oft auch die einzige Frau. Haben Sie ganz besonders im Fokus gestanden?

SJ: Bei HORNBACH war es schon immer etwas anders. Es wurde von Beginn an stark auf Leistung und Engagement geachtet, unabhängig vom Geschlecht. Und das zieht sich bis heute durch. Ich hatte zu keiner Zeit das Gefühl, eine Exotin zu sein oder besonders kritisch unter Beobachtung zu stehen, weil ich eine Frau bin.

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Susanne Jäger, seit 2006 im Vorstand der HORNBACH Baumarkt AG u.a. für das Merchandising verantwortlich, ist die Frau mit der längsten Verweildauer im Vorstand eines deutschen börsennotierten Konzerns

Sie kommen aus einer anderen Branche, Frau Dohm. Wie war es dort?

KD: Beide Unternehmen, für die ich in den vergangenen 20 Jahren tätig war, waren und sind sehr international aufgestellt. Ich habe dabei die Erfahrung gemacht, auch in meinen jeweiligen Teams, dass die Dynamik bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in anderen Ländern deutlich ausgeprägter ist. Man bekommt Kinder und geht weiterhin arbeiten. Ganz selbstverständlich.

In Deutschland gehen die Biografien in meiner Wahrnehmung bei Paaren leider immer noch häufig auseinander, sobald Kinder ins Spiel kommen. Ich habe kaum ein Thema erlebt, wo es gerade auch aus Arbeitgebersicht so schwierig ist, Frauen und Männer in gleicher Art und Weise über die Jahrzehnte hinweg im Unternehmen zu halten, zu fördern und zu fordern.

WA: Es gibt eine sehr starke Norm in Deutschland: Er macht Karriere und sie verdient ein bisschen was hinzu. Das ist das Modell, das vom Staat durch das Ehegatten-Splitting gefördert wird. Wir haben die Situation auf den Arbeitsmärkten in den USA, in Schweden, Polen, Großbritannien, Frankreich und Deutschland miteinander verglichen.

Es arbeiten sehr viele Frauen in Deutschland, aber sie arbeiten so oft wie in keinem anderen Land weniger als 20 Stunden pro Woche. Doch damit wird man nicht Führungskraft. Und da gibt der Staat ganz unterschiedliche Signale:

Am oberen Ende der Karriereleiter setzt er eine Quote und am unteren Ende, wo diese Karrieren beginnen, setzt er mit dem Ehegatten-Splitting einen unheimlichen Anreiz, sich Erwerbs- und Familienarbeit mit dem Partner eben nicht partnerschaftlich aufzuteilen, sondern zu sagen: „Okay, Du gehst arbeiten und ich kümmere mich um die Kinder.“ Und das sagt in mehr als 90 Prozent aller Fälle die Frau.

SJ: Das ist oft ein echtes Dilemma. Wir haben auch bei HORNBACH tolle Kolleginnen, die gerne aus der Elternzeit zurückkehren wollen, mehr arbeiten wollen. Aber oft sind die generellen Voraussetzungen nicht da. Es gibt keine ausreichenden Lösungen für die Kinderbetreuung.

Das ist zum Beispiel in Osteuropa anders, dort unterstützen sich meist mehrere Generationen und es ist selbstverständlicher, dass die Frauen wieder voll im Berufsleben stehen. Und in Schweden ist es ebenfalls gang und gäbe, dass sich auch die Männer um den Nachwuchs kümmern.

KD: Für den Arbeitgeber ist das ein Schlüsselthema: Talent und Investition. Wir stellen ca. 50 zu 50 Frauen und Männer ein. Dieses Talent kommt in unser Unternehmen, wächst, entwickelt sich, wird gefördert und formt die Zukunft des Unternehmens.

Und häufig gerade dann, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch Führungsverantwortung übernehmen können und sollen, verlieren wir einen Teil dieser Talente. Gerade auch mit Blick auf den unverändert zunehmenden Wettbewerb um Talente, ist es für HORNBACH eine wichtige Frage, wie wir diesen Prozess durchbrechen können und Frauen als Talente und Führungskräfte in allen Bereichen unseres Unternehmens halten können.

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WA: Man kann als Unternehmen ein Stück weit zu dieser Entwicklung beitragen, indem man bestimmte Anreize setzt. Ikea hat zum Beispiel auch in Deutschland auf allen Ebenen 50 Prozent Frauen, bis hinein in die Geschäftsführung.

Und die sagen ganz klar: Wenn wir wollen, dass sich Karrierewege auch dann ähnlich entwickeln, wenn Kinder ins Spiel kommen, dann müssen wir zwei Sachen machen: Wir müssen die Frauen früher aus der Elternzeit zurücklocken, mit einem attraktiven Angebot, mit dem wir ihnen entgegenkommen.

Also etwa bei Führungskräften aktiv nachfragen: Wie müsste die Position aussehen, damit Du sie mit Kind machen kannst?

Und auf der anderen Seite sprechen sie mit den Männern, wenn diese Vater werden. Sie setzen sich mit denen zusammen bevor das Kind kommt und fragen: Wie willst du es denn machen? Wie lange gehst du denn in Elternzeit? Wir unterstützen es, wenn du die Hälfte nimmst, deinen fairen Anteil.

Frau Dohm, Sie sind nach der Geburt Ihres ersten Kindes recht zügig zurückgekehrt ins Berufsleben. War das problemlos möglich?

KD: Beim ersten Kind wollte ich gerne vier Monate nach der Geburt wieder in den Beruf zurückkehren, in 75 Prozent Teilzeit. Das war 1998 und damals gab es die heutigen Regelungen zur Elternzeit noch nicht. Ich habe das Gespräch mit meinem Arbeitgeber gesucht und erst nach längeren Verhandlungen schließlich die Zustimmung dafür bekommen.

Dabei war auch schon damals im Beratungsgeschäft aufgrund der Technologisierung der Prozesse so etwas wie Remote Working möglich. Gerade auch aufgrund meiner persönlichen Erfahrungen unterstütze ich gerne Frauen und auch Männer dabei, ihre Karriere weiterzugehen und flexible Lösungen zu finden, damit sie den Einsatzfür HORNBACH mit ihrem Privatleben verbinden können.

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Karin Dohm, seit 2021 CFO der HORNBACH Baumarkt AG und der HORNBACH Management AG, war zuvor neun Jahre in internationalen Führungspositionen bei der Deutschen Bank tätig. Davor war sie 14 Jahre bei Deloitte.

SJ : Mein Eindruck ist, dass wir das Mutmachen bei HORNBACH insgesamt gesehen gut drauf haben. Ich bin immer gefördert und gefordert worden. Beim Eintritt in den Vorstand 2006 hat mich der damalige Aufsichtsratsvorsitzende sehr bestärkt. Er hat auf meine bisherigen Leistungen verwiesen und ganz klar gemacht, dass er keinen Zweifel daran hat, dass ich auch im Vorstand meinen Weg erfolgreich weitergehen werde.

Das hat gutgetan. Aber auf der anderen Seite weiß ich, dass es auch bei uns im Unternehmen in der Vergangenheit Diskussionen gegeben hat, ob schwangere Kolleginnen ihre Führungspositionen bei einer Rückkehr behalten können. Und da denke ich, müssen wir die Frage genau umgekehrt stellen: Was können wir als Unternehmen tun, damit es geht?

Sollte das Unternehmen denn aktiv auf solche gemischten Teams hinarbeiten und um Frauen in den entsprechenden Bereichen werben?

SJ: Ja, denn das ist ein Erfolgsfaktor, der uns unterscheidet von anderen Unternehmen in der Branche. Wir haben viele gut gemischte Teams, mit Älteren und Jüngeren, Frauen und Männern. Wir beflügeln uns gegenseitig. Und wir verstehen so auch unsere Kunden besser.

Man darf ja nicht außer Acht lassen, dass gut 90 Prozent der Kaufimpulse im Baumarkt von Frauen ausgehen. Es sind nun mal mehrheitlich die Frauen, die die Renovierungsprojekte anstoßen. Sie haben den Wunsch nach Veränderung im eigenen Haus und Garten, nach einer neuen Küche oder einer Modernisierung des Badezimmers.

WA: Internationale Untersuchungen zeigen, dass gemischte Teams bessere Resultate haben. Unternehmen mit einem substanziellen Frauenanteil im Management erwirtschaften einen deutlich höheren Gewinn als Unternehmen, bei denen der Anteil gen Null tendiert.

Das wird vor allem zurückgeführt auf eine bessere Entscheidungsfindung und eine höhere Innovationskraft. Es gibt unterschiedliche Perspektiven und der Erfahrungshorizont ist größer. Es wird mehr diskutiert und Althergebrachtes eher infrage gestellt.

Das ist mitunter anstrengender, aber es entsteht eben auch eine Reibung, die am Ende produktiv ist. Und es führt zu einer besseren Kundenorientierung, einer besseren Sicht auf Gesellschaft und Märkte … und letztlich auch zu einer höheren Zufriedenheit im Unternehmen.

Gerade auch Mitarbeiterinnen fühlen sich besser repräsentiert und gesehen. Das führt auch zu einer Dynamik im Unternehmen. Jüngere Frauen streben viel selbstverständlicher in gewisse Positionen, wenn dort bereits Frauen sind. Deshalb ist es so wichtig, dass Frauen wie Sie beide auch sichtbar sind im Unternehmen.

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Frau Dohm, Frau Jäger, sehen Sie sich als Vorbilder? Und ist es Ihnen wichtig sichtbar zu sein?

KD: Mir ist das sehr wichtig. Ich hatte großes Glück in meinem privaten Umfeld. Meine Mutter war immer berufstätig. Mein Mann hat ebenfalls eine Mutter, die immer gearbeitet hat. Das prägt natürlich. Nicht jeder hat so ein unterstützendes Umfeld. Darüber hinaus ist die Volkswirtin in mir überzeugt, dass es in gewisser Hinsicht Verschwendung ist, wenn wir das Potenzial von Teilen der Bevölkerung – hier von talentierten, gut ausgebildeten Frauen – nicht vollumfänglich nutzen. Insofern bin ich, da wo es hilft, gerne Vorbild.

SJ: Mir ist es auch wichtig, Vorbild zu sein. Bei einer internen Veranstaltung unserer Gruppe „WoMen@Net“ habe ich von meinem Weg erzählt und den jüngeren Kolleginnen geraten: „Seid mutig, zeigt euch. Macht nicht nur die Arbeit im Hintergrund, sondern präsentiert sie auch. Stellt euch nach vorne. Das macht auch Spaß!

Erst Recht, wenn man damit Erfolg hat.“ Erfolg war auf meinem Weg auch ein wichtiger Faktor. Ich habe in meiner Laufbahn viele nachhaltig erfolgreiche und richtungsweisende Projekte im Unternehmen etabliert. I

Ich hatte zwischen 1996 und 2007 das Glück, alle Länder, in denen wir tätig sind, für meinen damaligen Sortimentsbereich Farben, Tapeten und Dekoration mit aufbauen zu können und dabei die jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszubilden. Das hat sehr viel Spaß gemacht.

Natürlich war es auch eine sehr herausfordernde Zeit, denn zeitweise waren es drei Jobs gleichzeitig. Aber ich hatte glücklicherweise immer Förderer und Mentoren an meiner Seite, die meine Leistung gesehen und mein Potenzial erkannt haben.

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KD: Das sind zwei entscheidende Punkte: Einmal, dass Frauen bewusster auf neue Felder im Unternehmen gehen. Raus aus der Komfortzone und rein in ein Wachstumsfeld, wo man etwas gestalten kann und sichtbar ist. Und der zweite Punkt ist das Finden eines Sponsors, der einen mitzieht, für interessante Rollen vorschlägt und für Wind unter den Flügeln sorgt. Die aktive Suche nach solch einem Förderer oder einer Förderin ist in meiner Wahrnehmung bei Frauen noch weniger entwickelt als bei Männern.

Jetzt haben wir über Vorbilder und Mentoren gesprochen. Bleibt noch die Frage, welche Bedeutung der Unternehmensführung zukommt ...

WA: Das Commitment im Vorstand ist enorm wichtig. Die klare Botschaft, dass man zum Wohle des Unternehmens eine Veränderung erreichen will. Und für die braucht es natürlich eine entsprechende Zielsetzung, möglichst ambitioniert formuliert.

Die Deutsche Bahn hat beispielsweise aktuell einen Frauenanteil von 21 Prozent und hat sich vorgenommen, 30 Prozent zu erreichen bis 2024. Die Botschaft nach innen ist klar: Jede Führungskraft muss schauen, was sie in ihrem Bereich dafür tun kann. Das muss aber auch von der Unternehmensspitze vorgelebt werden. Sonst wird es intern nicht ernst genommen und alle machen weiter wie bisher.

* Die gesetzliche Quote. Das im Deutschen Bundestag verabschiedete Gesetz sieht vor, dass in Vorständen börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten und mit mehr als drei Vorstandsmitgliedern mindestens eine Frau sitzen muss.Außerdem müssen Firmenkünftig speziell begründen, wenn sie den Vorstand, die beiden obersten Führungsebenen unterhalb des Vorstands und den Aufsichtsrat ohne Frauen planen.

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